Так говорил AKry…

Лёша классно написал, как увольнять начальство. Основные очень правильные идеи: если вы стоите $15, а идёте на зарплату в $10, вдобавок вы незаменимы — ваша жизнь будет намного лучше и приятнее, чем если вы стоите $10, идёте на зарплату в $15, а на ваше место очередь из ста кандидатов. 

С другой стороны баррикад, как страж интересов компании, я не рекомендую работодателю брать сильно недооцененных. Первая причина строго та же, что описана в статье: если что-то пойдёт не так, этот сотрудник может вильнуть хвостом. И хорошо если он здравый и готов не формалить, а реально работать, пока работодатель с ним по-человечески. Но такое бывает реже, чем некий шантаж: «фиг вы меня уволите — замену замучаетесь искать, поэтому терпите мои капризы». Вторая причина: если человек просит мало, а может много, тут может быть что-то не то с его самооценкой. Где это бабахнет, неведомо. Надо смотреть пристальнее. Например, через полгодика он может внезапно осознать, что «это не моё», и срулить посреди проекта.

Один знакомый директор по логистике из немецкой компании, делился опытом найма в «дочке» в Москве сотрудников. Из самых больших проблем, он выделял

• Несоответствие названий ранее занимаемых позиций реальной квалификации. Это когда приходит чел с записями в трудовой книжке «Коммерческий директор», «Генеральный директор», а даже план нормальный написать не может. Причина вероятно в отсутствии в нашей стране устоявшейся «корпоративной культуры менеджмента». Очень велик разброс в квалификации на одну и ту же позицию, очень велика разница между людьми в понимании, чем тот или иной менеджер должен заниматься. И нет единого или хотя бы согласованного массового обучения, которое задало бы стандарты в этой области.
• Overqualification. Это когда приходит чел с тремя высшими образованиями, ранее работавший каким-то начальником, но хочет сейчас на позицию шофёра. И получать 5000€ — потому что он такой опытный. Происходит такое от непонимания разницы между требованиями к конкретной позиции и личностью человека. По-хорошему, платят за работу по заданному функционалу, а не потому что ты крутой и милый. 

Вышесказанное создаёт дополнительные трудности в оценке, сколько же кто стоит на этом рынке.

Иллюстрируя тезисы: продавцы заинтересованы в своей уникальности, и сопротивляются попыткам её устранить с помощью регламентации работ, внедрения CRM и т. п. С другой стороны, уникальность продавцов — бич отделов продаж и вообще компаний. Ушёл «уникальный» продавец, увёл базу своих клиентов. Такое характерно для рекламы, для IT, но не только для них. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы клиенту было интересно работать именно с компанией в целом, а не с конкретной личностью. Сделать это можно с помощью чётко прописанных процессов, стандартизации обучения. Тогда клиент будет понимать, что с ним будут одинаково хорошо работать, с кем бы его не связали. Тут только важно не упасть в другую крайность: в формализм и роботов-автоответчиков. Личный контакт всё равно важен.

Значит ли, что в хорошо организованной компании нет места уникальности? Вовсе нет. Есть баланс между уникальностью сотрудника и уникальностью работы в этой компании. Тогда возникающие проблемы разрешаются не с позиции силы одной из сторон («не нравится, до свиданья!»), а с позиции взаимоуважения и понимания нужности друг дружке. Мне кажется, стоит искать для себя именно такие компании. Или создавать их.

Спасибо vlyublenna_ya за наводку. Я когда-то давно читал об этом принципе, но не вникал в детали. А принцип очень интересный.

Основная идея: любая хорошо работающая вещь или идея будет использоваться во всё более сложных условиях, пока не упрётся в свой предел и не станет причиной неприятности. В частности, сотрудника будут поднимать вверх по карьерной лестнице, пока он не доберётся до уровня, где уже некомпетентен. Там он и осядет до лучших времён: увольнять его нехорошо (он же на повышение шёл не в наказание), вниз тоже часто не получается (место занято, и опять же, такое было бы наказанием).

( Read the rest of this entry » )

— Паспортный стол?
— Да. Что вы хотите?
— Меня зовут Иван Говно. Я хотел бы сменить имя на «Эдуард».

Вряд ли найдётся много человек, искренне верящих в то, что переименование чего-то способно радикально изменить это самое что-то. К сожалению, среди этого меньшинства наш Царь, так что все мы дружно поднимаем лапки и идём выполнять ентот мудрый царёвый указ.  Также вызывает сомнение озвученное число ожидаемых «непригодных»: 20%. Даже из общих соображений, где-то их может оказаться меньше (ну давайте поверим в сказку), а где-то больше. Сильно больше. И это означает, что несмотря ни на какое тестирование, «негодные» всё равно неизбежно останутся служить. Нет, не так: не служить, а «служить». Потому что обстоятельства, потому что кто-то же должен делать работу, потому что каков народ, такая и милиция, потому что каков поп, таков и приход. Это всё очевидно, и многократно обсуждено.

Меня же сейчас интересует именно аттестация, с профессиональной точки зрения. По идее, аттестация (ассессмент, оценка и т. п.) — вещь нужная и полезная, при соблюдении ряда условий. Если оставить в стороне личные сомнения, то аттестация полиции — интересная и нетривиальная задача. И нам всем было бы очень полезно, если бы такая оценка прошла хорошо. Необходимо учесть ряд факторов:

• Массовость оценки. Причём, именно изначальную массовость — аттестация (в этом виде) не проводилась раньше, поэтому нужно «на гора» за короткое время оценить тьму народу.
• Неподготовленность кадров. И отсутствие опыта, прямо хоть буржуев выписывай. Я вполне уверен, что качественных специалистов по оценке в ми-пи-полиции весьма мало, если они вообще есть. Их и в стране то мало, прямо скажем. А психолог не является автоматически спецом по оценке, скажу по секрету, это разные и часто мешающие друг другу компетенции. Впрочем, думаю, что и хороших психологов в стране тоже мало, и не все они работают в милиции.
• Отсутствие чётко прописанных компетенций для всех уровней сотрудников. Не слышал о подобных документах, вероятно их и нет. Это, пожалуй, самое серьёзное препятствие.
• Вероятно искажение результатов оценки на местах, в силу личной вовлечённости оценщиков.

( Read the rest of this entry » )

Поделиться, оценить:

— А на сколько процентов у нас повысятся продажи после вашего тренинга?
— На десять!
— На десять мало, давайте на двадцать.
— По рукам!

Если вы продавали тренинги продаж, вы в подобных диалогах участвовали. Вряд ли с такой концовкой, но точно с таким началом. И правда, бизнес — он ведь про деньги, а не про «давайте посидим вместе и расскажем, кто что чувствует».

На деле требование обеспечить некий рост продаж путём тренинга — не вполне правомочное. Продажи зависят от многих факторов, и не все из них подконтрольны тренеру. Часть определяется заказчиком. Ниже я привожу свою схему оценки влияния этих факторов.

( Read the rest of this entry » )

Преамбула. Что такое «панорамная обратная связь»

Есть такая штука: «панорамная обратная связь», она же «обратная связь 360°». Очень интересный инструмент оценки «температуры в фирме».

Суть метода в том, что все рассказывают про всех. Например, менеджер среднего звена пишет анкеты про деловые качества

1. коллег своего уровня,
2. своего босса,
3. своих подчинённых,
4. сотрудников других подразделений, с кем он взаимодействует по долгу службы.

А про него в добавок пишет HR и в некоторых случаях клиенты компании.

Думаю, у вас возник тот же мысленный образ, что и у меня — ГОРЫ бумаги. И это правильный образ. Чтобы избавиться от этого, придумывают онлайн опросники, есть даже целые сайты, специализирующиеся на таких вещах. Но всё равно всех не охватишь и бумагу марать придётся.

«Панорамка» часто подкупает неискушённых манагеров своей кажущейся дешевизной. Ну подумаешь, стырить у буржуёв вопросы анкеты, напечатать, раздать, забрать, вбить в эксцель и вот она — подробная информация про всех!

Но в результате получают про какого-нибудь руководителя тривиальную и без того известную всей компании истину, что спереди он жополиз, а сзади любит, когда ему лижут.

Чтобы извлечь из «feedback 360°» что-то полезное, нужно соблюсти ряд важных условий. Вдаваться в подробности здесь не буду, вкратце скажу, что в итоге стоимость такой оценки получается вполне неслабой. И для её проведения (как и для многих других вещей в этом мире) нужны профессионалы. Будет интересно, напишу про эти условия отдельно.

Амбула. Развитие темы сисек

Почему 360°, думаю понятно — «обсмотрели со всех сторон». Есть всякие бренды типа «обратная связь 720°», с несколькими циклами оценки. Есть сочетания «панорамки» с другими методами оценки.

До сей поры я считал, что «градус» связи всегда повышают. Но сегодня я узнал про «панорамную обратную связь 180°». Товарищи! Нельзя понижать градус! Вы же насвинячитесь и упадёте в салат ещё до десерта!

Но если уж понижать, так с размахом.

Столблю новый бренд:

• «…я дам вам не сутки. И не двое. Я дам вам ровно 48 часов!»
• «Коллеги! Что бы каждый из нас ни понимал под термином "Лидерство", я думаю, это точно не сидение в углу, отвернувшись от всех. Разве что это "Лидерство Дао" — лидерство недеянием»
• «Критиковать сотрудника рекомендуется в спокойном ритме, под медленную музыку»
• «…В коммуникации мастерски удерживает хрен-знает-какую цель»
• «Дополнительно мотивировать сотрудника на обучение не надо, так как возможность обучения и так является для сотрудника ценной. Однако добавим, что сотрудник практически необучаем, поэтому максимально эффективным будет обучение уже известным сотруднику навыкам»
• «Мысль произнесённая есть Ложь, поэтому в процессе командной работы сотрудник не присоединился к группе, а сидел один и производил Истину»
• «Навыки планирования у сотрудника развиты недостаточно, так как ещё не сформировался хвостовой стабилизатор»
• «Ученье — свет. Неученье — альтернативный свет»
• У сотрудника прекрасная память. К сожалению, хорошо сотрудник запоминает только то, что говорит сам.
• Всскрытие показало, что мотивация у сотрудника снижена.
• Ориентируется на результат, но весьма доверчив. Партнёр может легко переориентировать сотрудника.Поэтому в сложных переговорах рекомендуется по примеру Одиссея привязвывать сотрудника к мачте.
• Проявил нетрадиционную ориентацию на результат.
• Стремление к лидерству неконтролируемо, как энурез.
• Сотрудник мягкий, порядочный, скромный, но показать этого не сумел.
• Для постановки задачи сотруднику требуется режиссёр Мирзоев.
• «Эмоционально устойчив в силу замедленности мыслительных процессов»
• «Сотрудник N — умелый, опытный, коммуникабельный и профессиональный. И скромный. Поэтому в процессе оценки всего этого не продемонстрировал»
• «С момента предыдущей оценки сотрудник не только опустился на дно, но и начал там копать!» (из чужого)
• «Ввиду того, что любое развитие для сотрудника является стрессовым, рекомендуется обучению сотрудника не подвергать»
• «Сотрудник совершенен. Рекомендуется сделать с него как можно больше копий и использовать их для всех работ»

Сколько раз вы участвовали в таком диалоге:

" - Сделаешь?
- Попытаюсь!"

Наверняка много раз. Причём и с той и с другой стороны. Важно ли это? Да, если задуматься над тем, что наша речь отображает наши мысли.

Попытайтесь сейчас отвернуться от экрана. Нет, нет - не отвернитесь, а именно попытайтесь! Просто отвернуться - не считается. Это уже завершённое действие. Нужно именно пытаться! Что получилось? У большинства - нечто, похожее на "танец-дергунчик" - голова отворачивается на миг, и тут же обратно.

Мы не зря говорим: "постараюсь" и "попытаюсь". Потому что мы этим самым оставляем себе пути отсутпления. И несказанными остаются слова: "...если получится".

Скажите, сосредоточившись на этой фразе: "Я сейчас встану!". Какие образы возникли в воображении? Какие ощущения в теле? Встали легко?

А теперь: "Я сейчас попытаюсь встать." Какие образы сейчас? Ощущения? Действие наверняка становится тяжелее для исполнения. Дольше во времени. А в итоге можно и не достичь успеха.

Исторически, частицы "-ся, -сь" - сокращённые формы от слова "себя". То есть, "я стараюсь" означает "я стараю себя", а "ты нравишься мне" - "ты нравишь себя мне". Я не проводил на эту тему детального исследования, но навскидку, русский язык становится более пассивным. Например, глагол "нравить" был описан ещё у Даля. Сейчас его нет. Также был глагол "охотить", сейчас же осталось только "охотиться".

Я занимаюсь ассессментом - комплексной оценкой персонала. Поскольку я недавно подключился к "Одноклассникам", один из частых вопросов мне при контакте: "Чем-чем? А что это такое?". Поэтому я решил публиковать короткие заметки, в которых буду давать примеры своей работы. Тема этой статьи очень хорошо подходит, чтобы с неё начать.

При ассессменте наблюдение за тем, как люди говорят и пишут, даже более важно, чем анализ того, что они говорят и пишут. И то, в каких ситуациях человек говорит в активном залоге, а в каких - в пассивном и с использованием возвратных частиц (-ся, -сь), многое может про него прояснить.

Например, человек описывает, как он решает техническую задачу: "...Я собираю всю информацию, выбираю пути решения и решаю задачу. Потому проверяю, правильно ли решил.".

И тот же человек рассказывает, как урегулирует конфликты с подчинёнными: "...Ну, тут важно постараться выслушать других людей. И попытаться найти правильное решение...".

Что мы видим в первом случае? "Я", "выбираю", "собираю", "решаю".

А во втором? "Постараться", "попытаться" и "я" куда-то сбежало.

Очевидно, что для нас это хороший знак обратить более пристальное внимание на коммуникативные навыки сотрудника. Скорее всего, он не очень уверен в своих способностях в улаживании конфликтов.

Что интересно, поскольку использование актива и пассива с "ся" - выражение реального внутреннего состояния, подделать свою речь при оценке почти невозможно. Где-нибудь да проявится!